Wer immer aufzeigt, wird belohnt – wer denkt, bekommt Ärger.
Unsere Schulzeit hat uns eines beigebracht: Nicht die beste Lösung zählt, sondern wer schneller errät, was die Lehrkraft hören will. Und genau dieses Muster zieht sich durch unser gesamtes Berufsleben.
Wer beschäftigt wirkt, wird belohnt. Wer Aufgaben durchdenkt, aber nicht sichtbar daran arbeitet, bekommt Probleme. Das beginnt nicht erst im Job – es ist eine erlernte Strategie aus der Schule.
Denn auch 2025 bereiten viele Schulen Schüler:innen nicht auf das Leben oder die Wirtschaft vor, sondern darauf, Erwartungen zu erfüllen. Wer oft aufzeigt, gilt als engagiert – egal, ob er oder sie wirklich produktiv ist. Wer sich still auf eine Lösung konzentriert, wird übersehen. Die Schule vermittelt nicht, wie man effizient arbeitet, sondern wie man beschäftigt aussieht.
Dieses Denken bleibt hängen – und genau das ist das Problem.
Viele Mitarbeitende haben nicht gelernt, echte Ergebnisse zu liefern, sondern Erwartungen oberflächlich zu erfüllen. Sie sind Meister darin, sich gut zu präsentieren, sich aktiv in Meetings einzubringen und beschäftigt zu wirken – aber ihre tatsächliche Leistung bleibt aus.
Sie bearbeiten Aufgaben so, dass sie möglichst sichtbar und beschäftigt wirken, nicht so, dass sie effizient gelöst werden.
Sie liefern das, was die Führungskraft hören will – nicht das, was wirklich gefordert ist.
Sie vermeiden Verantwortung, indem sie sich auf Interpretation statt auf klare Ergebnisse stützen.
Das Tragische? Genau dieses Verhalten wird belohnt.
Denn in vielen Unternehmen zählt nicht, was wirklich geleistet wurde, sondern wie aktiv jemand wirkt. Wer seine Zeit damit verbringt, Aufgaben perfekt zu verkaufen, wird oft als wertvoller wahrgenommen als jemand, der konzentriert, aber ohne großes Aufsehen arbeitet.
Die Konsequenzen?
Führungskräfte sind frustriert, weil Aufgaben nicht nach Vorgabe erledigt werden, sondern nur oberflächlich Erwartungen erfüllen.
Mitarbeiter:innen, die tatsächlich Leistung erbringen, fühlen sich ausgenutzt, weil sie sehen, dass Blender oft mehr Anerkennung bekommen als echte Leistungsträger.
Teams verlieren an Effizienz, weil sich scheinbare Aktivität nicht in echte Ergebnisse übersetzt.
Dabei ist das Problem systematisch: Wir belohnen Aktionismus statt Ergebnisorientierung.
Und es geht noch weiter:
Wer mit diesem Denken aufwächst, wird später selbst zur Führungskraft – und erwartet von anderen genau das gleiche Verhalten, das er oder sie als richtig gelernt hat. So setzt sich das Muster in Unternehmen immer weiter fort.
Schüler:innen wissen: Wenn Frau Lehrerin fragt, ob sie wissen, was sie tun müssen, bevor sie sprechen, will sie kein „Ja!“ hören, sondern „Ich muss aufzeigen!“. Dabei wäre die erste Antwort die einzig korrekte – der Rest ist eine Interpretation des Gewünschten.
Dieses Denken setzt sich in Unternehmen fort. Aufgaben werden nicht nach Klarheit, sondern nach Erwartungserfüllung erledigt. Doch nicht jede Aufgabe erfordert strikte Vorgaben – manchmal ist eine andere, vielleicht bessere Lösung gefragt. Aber woher sollen Mitarbeitende wissen, wann sie kreativ sein dürfen und wann klare Anweisungen zu befolgen sind?
Hier liegt der eigentliche Fehler im System: Wir bringen Menschen bei, dass es eine „richtige“ Antwort gibt, statt sie zu lehren, Aufgaben zu verstehen. Wer sein Leben lang darauf trainiert wurde, Signale zu deuten, anstatt offen zu fragen, wird im Job genau das fortsetzen.
Das führt zu zwei extremen Typen von Mitarbeitenden:
Die „Befolger:innen“, die strikt nach Vorgabe arbeiten und nichts hinterfragen.
Die „Blender“, die Erwartungen erraten, sich gut verkaufen, aber wenig greifbare Ergebnisse liefern.
Beide Profile können problematisch sein: Wer nur Befehle befolgt, bringt keine Innovation. Wer nur Erwartungen erfüllt, ohne echte Leistung zu liefern, belastet das gesamte Team. Doch anstatt diesen Widerspruch zu lösen, erwarten viele Unternehmen weiterhin, dass Mitarbeitende von allein wissen, was gemeint ist.
Ja, es gibt Unternehmen, die das erkannt haben und Ergebnisorientierung über Aktionismus stellen. Gerade agile Methoden versuchen, dieses Denken zu durchbrechen, indem sie klare Zielsetzungen mit Flexibilität kombinieren. Doch sind sie wirklich überall angekommen?
Wie können Unternehmen aus diesem Muster ausbrechen?
Klare Kommunikation – Erwartungen explizit formulieren, statt auf „zwischen den Zeilen“ zu hoffen.
Unterscheidung zwischen Vorgabe und Gestaltungsspielraum – Deutlich machen, wann eine Aufgabe exakt nach Plan umzusetzen ist und wann Eigeninitiative gefragt ist.
Führung neu denken – von „Was will mein:e Chef:in hören?“ zu „Welche Lösung bringt das beste Ergebnis?“.
Wir brauchen Menschen, die klar kommunizieren und wissen, wann sie Vorgaben folgen und wann sie eigene Lösungswege entwickeln sollen – nicht solche, die nur perfekt erraten, was gerade gewünscht ist.
